Gjatë procesit të prodhimit shfaqen të ashtuquajturat shpenzime të panevojshme ose shpërdorimet, të cilat janë të padobishme dhe rëndojnë koston e prodhimit. Ulja e shpenzimeve të panevojshme është një mënyrë efektive për bizneset për të rritur fitimet.
Shpenzimet e panevojshme, shpërdorimet dhe mbeturinat mund të përkufizohen si çdo aktivitet që përdorin resurse, por nuk i shton vlerë konsumatorit. Këto shpenzime mund të eliminohen në qoftë se përdoret dhe ndiqet një strategji e caktuar, e cila bën analizën e shkakut të paraqitjes së këtyre shpërdorimeve. Meqenëse këto shpenzime kontribuojnë në koston e produkteve, ato ose ulin fitimin që prodhuesi bën, ose rrisin çmimin që konsumatori duhet të paguajë.
Në përgjithësi, klientët nuk janë të gatshëm të paguajnë për këto aktivitete, sepse nuk përfitojnë prej tyre. Prandaj, eliminimi i shpenzimeve të panevojshme është një mundësi e shkëlqyeshme për bizneset që t’i ulin kostot dhe të përmirësojnë efikasitetin. Kur bëhet fjalë për shpenzimet e panevojshme, ekspertët zakonisht u referohen shtatë llojeve. Këto përfshijnë: rezervat, mbiprodhimin, transportin, pritjen, skrapin / përpunimin, lëvizjen dhe proceset e panevojshme të ndërlikuara. Eliminimi i këtyre shtatë llojeve të shpenzimeve mund të ndihmojë bizneset t’i zvogëlojnë kostot, të rrisin angazhimin e punonjësve, të rrisin kënaqësinë e klientit dhe të rrisin fitimet. E ashtuquajtura Filozofia e “Lean Management” dhe e përmirësimit të vazhdueshëm (Kaizen – Kai = ndryshim dhe Zen = për të mirë) përpiqet t’i zvogëlojë sa më shumë që të jetë e mundur shpenzimet e panevojshme.
Kaizen vjen nga fjala japoneze për “përmirësim” ose një ndryshim i vazhdueshëm. Është bërë sinonim i një filozofie që u bë e famshme përmes prodhuesve japonezë si Toyota. Kaizen sugjeron që rezultatet e mëdha vijnë nga shumë ndryshime të vogla me kalimin e kohës. Është një mënyrë e angazhimit të tërë forcës punëtore për të zhvilluar shumë ide për përmirësim. Çdo punonjës pritet të zhvillojë dhe zbatojë 3-5 ide përmirësimi në muaj.
Si prodhuesi dhe furnizuesi, ashtu edhe konsumatori, janë të interesuar që këto shpenzime të zvogëlohen ose eliminohen, prandaj shpeshherë një bashkëpunim i ngushtë është i domosdoshëm.
Mënyra më e mirë për zbulim është vizita në vend në Gemba. Vetëm nga inspektimi në vend mund të shohim se çfarë ndodh me të vërtetë. Nuk është e mundur të regjistrohen llojet e humbjeve dhe shpenzimeve pa u hulumtuar vendi i prodhimit. Gjithmonë kërkohet që aksionet në vendngjarje të zvogëlojnë shpenzimet.
Në fund të fundit, është e rëndësishme të rriten aktivitetet për rritjen e vlerës së shtuar në organizatë dhe të zvogëlohen aktivitetet që pengojnë rritjen e fitimit. Aktivitetet që nuk krijojnë vlerë të shtuar quhen në gjuhën japoneze Muda (https://de.wikipedia.org/wiki/Muda). Me fjalë tjera, çdo aktivitet njerëzor që konsumon resurse, por nuk gjeneron vlera. Ato shfaqen në tri trajta:
- Katakana muda (humbje dhe shpenzime që mund të eliminohen menjëherë)
- Kanji muda (humbje të bazuara në makineri dhe pajisje)
- Hiragana muda (punë e cila është e nevojshme në kushtet aktuale për të ofruar shërbime, aktivitete që mund të vlerësohen).
Përveç llojeve të lartpërmendura të shpenzimeve (muda), ekzistojnë edhe dy lloje të tjera të humbjeve që lindin në një organizatë. Këto janë:
• Mura (devijimet)
• Muri (mbingarkesa e njeriut, makinerisë dhe materialit).
Mura në përgjithësi i referohet humbjeve për shkak të proceseve të pabalancuara. Mura lind nga mungesa ose harmonizimi jo i plotë i hapave individualë brenda një procesi.
Qëllimi i shmangies së mbingarkesës (muri) është të sigurohet edhe shfrytëzimi i procesit dhe i punonjësve. Procesi nuk duhet të jetë as shumë i shpejtë, as shumë i ngadaltë. Mbingarkesa e njeriut dhe makinerisë në rastin konkret shkakton dështimin e njeriut dhe makinerisë. Në këtë rast makina pëson defekt, kurse njeriu rraskapitje.
Për të bërë optimizimin e proceseve duhet ndjekur disa rregulla të përmirësimit të procesit.
Analiza e rrjedhës së vlerës është një metodë biznesi për përmirësimin e kontrollit të procesit në prodhim dhe shërbim. Kjo analizë i është referuar regjistrimit të vlerës së një gjendjeje aktuale (engl. Value stream mapping – VSM).
Gjatë procesit të optimizimit është me rëndësi ndjekja e politikave të hapave të vegjël. Kjo do të thotë se nuk bëhen ndryshime radikale, por të përballueshme. Pastaj i gjithë procesi duhet të jetë transparent, i thjeshtë, kuptimplotë dhe që ndikon në rritjen e cilësisë. Suksesi varet nga bashkëpunimi, këmbëngulja si dhe rritja dhe zhvillimi i përbashkët në të gjithë sektorët.
Termi “Lean Management” rrjedh nga anglishtja dhe në gjuhën shqipe ka kuptimin: të qenit vital, fleksibël, i lëvizshëm, i cili është i aftë të veprojë shpejt. ”Lean Management” është vazhdim dhe plotësim i “Lean Produktion”, i cili shtrihej vetëm në segmentin e prodhimit. Ndërmarrjet kanë parasysh strategjinë e vet për eliminimin e shpërdorimeve dhe rritjen e efikasitetit në prodhim. Për shembull, në gjigantin R. Bosh është e njohur BPS (Bosch Production System) etj. Ideja thelbësore është të bëhet kursimi në shpenzime në gjithë zinxhirin e prodhimit sa më shumë që të jetë e mundur përmes të menduarit dhe të vepruarit largpamës dhe të rrjetëzuar. Për këtë qëllim, duhet marrë intensivisht me kërkesat specifike të klientëve në fillim të procesit të prodhimit. Po ashtu përfshirja e furnitorëve në një fazë shumë të hershme të procesit është e një rëndësie të veçantë në rritjen e efikasitetit. (vijon)